國企改革三年行動已收官，回顧過去的三年，在這場大考中，水電六局奮楫爭先、乘勢揚帆，在多個重點領域和關鍵環節取得了新的突破，為六局發展注入了強勁動能。在這場大考“響鈴收卷”之際，水電六局交出了高質量的“成績單”。
抓機遇、開新局，規劃改革“路線圖”
黨的十八大以來，黨中央作出戰略布局，出臺了國企改革“1+N”政策體系，為新時代國企改革搭建了“四梁八柱”。
黨的十九屆四中全會上，習近平總書記對國企改革作出了一系列新的重要指示，決定實施國企改革三年行動。
2020年9月，國有企業改革領導小組第四次會議為國有企業改革三年行動定準了基調。
2020年12月，電建集團印發了《全面深化改革三年行動實施方案》的通知，著力實施國企改革三年行動，持續推進國企改革“1+N”政策體系在集團公司落實落地。水電六局積極響應，按照集團公司的統一部署，迅速成立全面深化改革領導小組暨三年行動領導小組，六局深化改革工作正式啟動。
改革勢在必行。水電六局始建于1958年，60余年來，歷經了云峰、漁子溪、太平哨、太平灣、丹東、沈陽等多個時期，一路南征北戰，建設了近千項工程項目。公司業務遍及10余個國家，按照區域化和專業化布局在國內設立12個二級公司，能源電力、水資源與環境、市政及基礎設施業務協調發展。近年來，水電六局雖然不斷致力于健全完善治理體系，但治理結構及管控方式仍局限于傳統的管控方式，沒有真正意義上建立健全符合現代企業治理的、具備較強競爭力和創新力的治理體系。
改革行必有成。“不為改革而改革，若改必有所成”。水電六局黨委把學習貫徹習近平總書記關于國企改革發展黨建的重要論述作為落實國企改革三年行動的首要任務，在學懂弄通做實上下功夫。通過中心組集體學習、專題講座、分組討論、在線學習等多種方式，明確改革方向、領會核心要義，結合六局實際，以問題為導向，列出改革重難點，堅定改革信心，深入規劃改革“路線圖”。
明確改革目標、列出改革清單，藍圖繪就、大幕開啟，三年革新、破局起航。
引外力、激活力，牽住改革的“牛鼻子”
2020年12月30日，水電六局成功引入戰略投資者建信金融資產投資有限公司（以下簡稱建信投資），成為電建集團內首家增資引戰成功的企業，充分發揮各治理主體作用，逐步建立起了科學高效的現代公司治理體系。
股東大會是水電六局的最高權力機構，在治理結構中，肩負著選舉和更換董事會和監事會成員；決定公司組織變更、解散、清算；修改公司章程；監督董事會等職責。
黨委把方向、管大局、保落實。水電六局黨委以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，在股權多元化改革中，落實全面從嚴治黨各項要求，堅持把建立黨的組織、開展黨的工作作為國有企業改革的必要前提，完成“黨建入章程”，把黨的領導融入公司治理各環節，實現制度化、規范化、程序化。逐項梳理明確決策主體和決策流程，重大經營管理事項經黨委研究討論后，再由董事會或者經理層作出決定。
董事會定戰略、做決策、防風險。水電六局建立健全了現代公司治理體系，重點打造構建了規范型、高效型、協同型、決策型、發展型“五型”董事會。建信投資深入參與公司治理，在戰略、投資、人力資源、審計與風險、市場經營等公司治理的重要環節，充分體現賦能作用，提升公司治理水平。引入戰略投資人后，中國電建股份公司仍為水電六局的大股東和主要出資人，六局的央企性質沒有發生變化。
職代會職工行使民主權利機構。職工代表大會是職工群眾當家作主，參加公司經營決策、管理、監督干部、行使民主權利的權力機構，是公司實行民主管理的基本形式。公司全心全意依靠職工群眾，探索現代企業治理結構下職工民主管理的有效途徑。在改革發展中始終堅持以人為本，充分調動廣大職工的積極性，維護廣大職工的根本利益。
經理層謀經營、抓落實、強管理。經理層由董事會聘任或解聘，并接受董事會管理和監督。董事會充分保障經理層的經營自主權，全面提升經理層市場化經營自主空間和自主決策能力。通過改革，水電六局形成了權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的現代公司治理體系，公司治理更加科學合理，工作開展更加高效。
建體系、抓機制，答好改革“必答題”
按照現代企業制度的要求，建立健全企業“管理人員能上能下、職工能進能出、收入能增能減”的機制，不是改革的“選擇題”，而是關乎企業生存和發展的“必答題”。
為化解改革發展中的瓶頸難點，水電六局把激發員工內生動力和企業活力作為深化改革的關鍵任務之一，在創新體制機制、完善考核激勵、豐富用工形式等方面加大改革力度，謀求更好發展。
實施經理層成員任期制和契約化管理。水電六局與經理層簽訂了《崗位聘任合同書》和《年度經營管理目標責任書》，并與所屬各分公司總經理完成簽約。對于國有企業來說，這項改革的力度是非常大的，“刀刃向內”對自己動真格的。推行這項改革之后，經理層成員業績有標準、崗位有底線、薪酬有高低。經理層不再端“鐵飯碗”，實現了崗位“能進能退”，薪酬“能增能減”，拿業績說話。
實施員工職業發展“雙通道”。水電六局印發了《員工職業發展管理試行辦法》《星級項目經理職業發展管理試行辦法》，建立員工職業通道，破除員工職業發展壁壘，強化人才隊伍建設，激發人力資源內生動力。截至目前，水電六局已聘任職業發展各類人員258人，其中星級項目經理71人、專業職系187人。同時，通過多種方式提升員工素養和技能。積極開展項目經營團隊培訓，2021年~2022年，邀請國內專家及公司領導進行授課，通過“線上+線下”“講授+討論+對話”的方式，共組織兩個班型7個班次500余人，參與項目經營團隊輪訓；搭建“水電六局云課堂”，通過購買外部通用課件及公司自有內訓課件供員工日常學習，2000余名員工開通線上學習賬號；搭建內部培訓體系，水電六局各業務領域專家、骨干人才積極參與本業務領域基礎管理提升工作，制作課件90個，助力員工提升業務素質及能力。
實施公司總部全員績效管理。修訂印發了《中國水利水電第六工程局有限公司總部績效管理辦法》，聚焦長效激勵機制和員工能力提升，深入推進薪酬體系建設，健全績效管理體系。全面實行全員績效管理，考核結果與年度績效獎金掛鉤，分配堅持與公司經濟效益相掛鉤，破除了薪酬分配上存在的“大鍋飯”、平均主義、“干好干壞一個樣”等體制機制弊端，實現了員工年度績效獎金總體水平與公司經濟效益水平協調增長。
實施內部選人用人制度及市場化用工管理。在校園招聘中，依據人才戰略規劃目標、人才隊伍建設需要、各單位用工需求等情況科學制定招聘計劃，招聘標準和任職條件更加明確，人才選擇更加符合崗位需求。在干部選拔中，除組織任命、內部推薦外，水電六局黨委還采用了“市場化選聘+內外部公開競聘”等多種方式引才引智。在勞動用工中，水電六局進一步健全勞動用工體系，對高精尖缺人才，以市場化方式選聘并確定薪酬標準，充分激發活力。同時，將勞務派遣用工納入到年度用工計劃管理，拓展用工模式，防范用工風險。
布區域、強專業，唱響改革“重頭戲”
為適應區域化、專業化發展戰略需要，健全完善領導體制機制，水電六局將二級單位以區域、專業進行了重新調整，并將名稱統一調整為“公司”，進一步明確了職能及發展規劃，契合現代企業治理體系；二級公司實行黨政“一肩挑”和“雙向進入、交叉任職”領導體制，切實將黨的領導融入公司治理體系。通過調整，從領導體制上實現了二級公司黨的領導與經理層決策深入融合，從機制上保障了黨組織意圖在公司重大決策中得到充分體現，使黨組織領導作用更加組織化、制度化、具體化，強化了引領發展的組織保障。
水電六局加大“區域化”深耕力度，著力推進區域營銷資源整合，形成了總部引領管控、分公司按區域推進的市場營銷機制。隨著南方、北方、華中、華東、西南、西北、軌道工程、基礎設施、制造安裝以及國際公司的整合完成，水電六局在“一帶一路”沿線國家、粵港澳大灣區、長江經濟帶、京津冀、成渝雙城經濟圈等重要戰略區域的布局基本形成，進一步加快了構建新發展格局的步伐。
隨著區域化、專業化布局的逐步深入，水電六局逐步推動產業鏈向縱深發展，形成了圍繞大基建，聚焦“水、能、砂、城、數”，集成投建營的業務布局。
做強水、做優能、培育砂、做大城、升級數，2020年~2022年，水電六局逐步由低附加值業務向高附加值業務轉型，向“水能砂城數”主營業務領域及“投建營”一體化產業鏈上下游延伸，各專業領域均取得突破性進展。
國企改革三年行動收官不代表改革的結束，水電六局將持續推進各項改革舉措的優化調整和細化落實，激發企業活力，破解發展難題。深入推進現代公司治理，持續推進深化改革工作，以更加昂揚的姿態開啟公司高質量發展的新征程。
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