千帆競渡創一流：國企改革三年行動綜述

　　機制之變 以混促改合作共贏

　　混合所有制經濟是我國基本經濟制度的重要實現形式，上市公司是混合所有制改革的主要載體。《國務院關于進一步提高上市公司質量的意見》中提出，支持國有企業依托資本市場開展混合所有制改革，鼓勵和支持混合所有制改革試點企業上市。

　　國企改革三年行動以來，一大批企業特別是國有上市公司以混促改，完善公司治理，提高規范運作水平，深度轉換機制，活力和效率顯著提高。現在上市公司已經成為國企混改的主要載體，有效促進了各種所有制資本的優勢互補和互利共贏。

　　混改既是熱點，也是難點。推進過程中面臨諸多挑戰。

　　在以前的混改過程中，一些企業、地方把國企改革和混改畫等號，存在把混改戶數和完成時限當政績等苗頭性傾向性錯誤問題。穩步推進混合所有制改革，就要把握好混合所有制改革方向，堅持“三因三宜三不”原則，即因地施策、因業施策、因企施策，宜獨則獨、宜控則控、宜參則參，不搞拉郎配、不搞全覆蓋、不設時間表。

　　三年來，各級國資委和相關國有企業，堅持基本經濟制度，堅持“兩個毫不動搖”，根據“三因三宜三不”原則，結合不同企業的功能定位，“一企一策”制定方案，成熟一個推進一個。

　　中國華電充分利用股票市場、產權市場，通過戰投引入、轉讓股權、合資合作等多種方式，多層面多渠道引入各類社會資本，放大國有資本效能。2021年新增混合所有制企業22家，引入非國有資本總量16億元。

　　北京市國資委出臺混合所有制改革操作指引，分層分類推進混改。國企改革三年行動以來，北京市國資委累計推動252家國有企業引入京東、寧德時代等戰略投資者，引入非公資本超860億元，同步引導市管企業對混改子企業探索實施差異化管控方式。

　　分層分類、“一企一策”的做法，充分體現了混改的針對性。浙江省國資委發揮浙江國有企業和民營企業共贏發展的優勢，深入探索實施國有優先股、優化員工持股試點，“一企一策”探索相對控股企業差異化監管，建立市場化的混改后評價機制，推動一批想改改不動、想改改不好的企業項目改深改實，做好混改后半篇文章。

浙江國資委強化出資人戰略引領，推進以管資本為主的國資監管職能轉變。圖為物產中大集團旗下浙江國際油氣交易中心合作交收庫。

　　天津市國資委“一企一策”研究混改項目，17家集團和152戶二、三級企業通過引入新戰投，實現改機制、增活力、“天津+”的綜合效果。

　　中國化學所屬的中國天辰工程有限公司發布《子公司管理程序》，按照戰略型、財務型、操作型三類模式對子公司實施差異化管控。其中，實業板塊子公司在設立時同步引入上市公司、地方國企等優質戰略投資者，對產業鏈進行強鏈和延鏈。工服板塊參股設立由骨干員工團隊控股的工程技術服務公司，建立起一支穩定可靠、技術過硬的輔助用工隊伍。科技板塊擬通過引入戰投、科研創新團隊，以新設方式對科創平臺公司實施混改，打造公司科技創新特區。

　　混合所有制改革不能“一混了之”，也不是“一混就靈”。“要以‘改’促‘混’，通過建立和完善更加適應市場發展的機制，優化和調整混改企業利益相關者的責權關系，激活企業的運營活力和決策效率，提高企業整體效益。”中山大學副校長、管理學院教授、企業研究院院長，廣東國有經濟研究智庫理事長李善民表示。

　　而應按照完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率的要求，積極穩妥深化混合所有制改革。

　　一些混改企業在公司治理方面進行了改革。混改之初，雙方都有“不敢混”的顧慮。國有股東擔心稍有不慎造成國有資產流失，民營股東擔心國資監管“一把尺子量到底”、使企業活力不足。國投在制度規定和協議章程約定中，給予試點企業更多管理自主權，讓聽得見炮聲的人做決策。試點企業董事會可自主決定經理層成員的選聘、管理辦法、薪酬和履職待遇等;工資總額實行集團內單列管理，由有關子公司自主決策。

　　華僑城成立領導小組和攻堅小組，開展混改專題調研與評估，總結混改實踐，樹立典型案例，制定《混合所有制企業黨建與生產經營工作指引》，按照“1+3+3”的思路(1個原則、3個重視、3個優化)和“1+10+N”的框架(1個總則、10個重點、N項內容)，詳細闡述控股企業、參股企業黨建與生產經營事項，明確參股企業比照非公企業開展黨建，為精準開展分類指導和過程管控提供依據，獲得2021年中央企業黨建思想政治工作優秀課題研究成果三等獎。

　　中國能建湖南院通過混改引入高協同度的戰投方，并對其賦予境內主業投資、機構管理、董事會經理層成員選聘權等多項自主權力，改革成效明顯，混改后兩年平均新簽合同額、營業收入、利潤總額分別達到混改前的1.8倍、2.4倍、2.8倍。

　　在混改過程中，企業同步轉機制、增活力。2020年，中國中車實施完成5個混改項目，并重點推動混改企業深度轉換經營機制。2個項目推行了職業經理人制度;4個項目實施了核心員工持股;1個項目探索實施科技成果轉化股權獎勵，實現基礎研發技術人員跟投。

　　國投在已完成混改的企業中，積極推行職業經理人制度，開展中長期激勵。截至2022年4月底，國投聘任的130名職業經理人中，90%以上在混合所有制企業。同時，國投推動所屬混合所有制企業建立多元化、系統性、多層次的中長期激勵體系。國投具備條件開展中長期激勵的企業中，92%為混合所有制企業，已實施中長期激勵的達89%。

　　中交集團扭住關鍵點，轉換經營機制。按照市場化原則推進選人用人、完善中長期激勵，大力推行職業經理人機制，把市場化“活”的優勢充分激發出來。比如，中交集團所屬中交房地產思源興業，人員選聘高度市場化，高管團隊推行職業經理人機制，薪酬考核與業績市場雙對標。再如，中交集團所屬中國城鄉混改企業碧水源推動強激勵、硬約束相融合，明確了近三年凈利潤增長率分別不低于10%、15%、20%的業績指標，推行骨干員工持股，極大激發了全員干事熱情。

　　中鋼洛耐科技股份有限公司在2020年混改引戰時同步實施骨干員工持股，骨干員工以增資方式與戰略投資者同股同價實現持股，500名關鍵崗位骨干員工通過持股平臺持股比例達9.82%，實現了對關鍵崗位的科研人員、經營管理人員和業務骨干利益綁定，有效形成了利益、事業和命運共同體。

　　上港集團貢獻了地方混改的典型，其新設的科技類混改企業哪吒科技，在實踐中以混促改，用機制變革提升企業能級。比如，哪吒科技主動打破原體制內普遍使用的科層制管理模式，引入扁平化項目管理機制，借鑒華為“鐵三角”經驗，形成了更適應科技類企業的、更靈活敏捷的矩陣式組織架構。再如，哪吒科技以“打造利益共同體”為出發點，在合理控制工資總額的前提下，通過改變原有分配理念與分配方式，制定出對標市場、接軌國際、體現特色的薪酬激勵機制，最終實現企業不斷突破瓶頸創收增效。

　　混改還需堅持防流失的底線紅線，不能借改革之名把國有資產變成少數人牟取暴利的機會。混改過程中，國資國企不斷加強對混改全過程的監督，切實防止國有資產流失。

　　國家電網總經理張智剛介紹說，國家電網開展混改評估分析，明確將金融、戰略性新興業務等競爭性業務作為混改重點領域。同時，編制混改操作指引、混改風險防范指引，規范工作流程，加強合規審核。實施12類121個混改項目，2021、2022年，累計引入社會資本488億元。“引資本、轉機制兩手抓，工資總額單列、股權激勵、項目跟投等激勵措施得到有效應用。”張智剛說。

　　東航集團和東航物流在混改過程中聘請多家業內資深的專業中介機構，在混改頂層方案設計、改革路徑論證、稅務籌劃、專項審計、資產評估、法律意見咨詢等方面提供建議并出具具有法律效力的鑒證報告。比如，在股權轉讓和增資擴股階段，東航集團聘請了北京天健興業資產評估有限公司等評估機構為國有產權交易出具資產評估報告;授權東航物流聘請韜睿惠悅咨詢(上海)有限公司作為核心員工持股的顧問進行方案設計和完善，等等。

　　浙江國資委堅持公開透明推進改革，妥善處理好改革創新與依法合規的關系，把好企業改制、股權變動、產權交易、資產轉讓等重要環節關口，接受社會各方面的監督，切實防止國有資產流失。在深化改革過程中，我們還要處理好改革發展穩定關系，切實維護職工的合法權益，確保企業和諧穩定大局。

　　上海市國資委制定出臺《關于推進本市國有企業積極發展混合所有制經濟的若干意見》《關于本市國有企業混合所有制改制操作指引》等文件，嚴格把好“改制決策、審計評估、市場交易”三道關，積極穩妥推進混合所有制改革。一是把好科學決策關，明晰集團公司、二級及以下企業的不同決策主體和決策程序;二是把好審計評估關，規范財務審計、企業價值評估，要求出具法律意見書;三是把好市場交易關，通過證券市場和產權市場發現價格、尋找戰略合作伙伴。

　　為推動混合所有制改革，國務院國資委每年舉辦中央企業混改項目推介會，吸引各類社會資本參與混改，三年來通過市場化方式累計引進社會資本超過9000億元。國務院國資委還成立了中國國有企業混合所有制改革基金，累計完成投決項目50多個，投資金額300多億元，積極引入高匹配度、高認同感、高協同性的戰略投資者，2020年以來累計推動86戶國有控股上市公司引入持股比例5%以上戰略投資者。

　　日前，國務院國企改革領導小組辦公室召開的鞏固深化國企改革三年行動、補短板強弱項專題推進會議提出，要在堅持黨的領導、防止國有資產流失的前提下，要繼續探索對混合所有制企業差異化、精準化管控的有效形式。將混合所有制改革的工作重點放在深度轉換經營機制、放大國有資本功能和提高國有資本配置效率上。